Zu wenig Neugeschäft: der blinde Fleck im Vertrieb für Vermögensverwalter

Es gibt ein Muster, das sich im Vertrieb von Vermögensverwaltungen jedes Jahr wiederholt, und es ist so verlässlich, dass man die Uhr danach stellen kann.

Im Sommer ist es ruhig. Die Auftragslage ist mau, man hat Zeit zum Nachdenken, und es entsteht der Impuls, etwas grundsätzlich zu verändern. Dann wird es Herbst, der Kalender füllt sich innerhalb weniger Wochen, und der Impuls verschwindet. Es läuft ja wieder.

In diesem Jahr war das besonders gut zu beobachten. Eine Reihe von Häusern, die im Sommer eine Entscheidung getroffen hatten, ist im Oktober zurückgerudert. Die Begründung war fast immer dieselbe: zu viel zu tun, gerade keine Zeit, am eigenen Geschäft zu arbeiten.

Die Begründung dagegen ist exakt der Grund dafür.

Erfolg oder Glück

Stellen Sie sich eine Frage, und beantworten Sie sie ehrlich. Warum wird es bei Ihnen im Herbst wieder voll?

Können Sie es erklären? Können Sie es steuern? Könnten Sie es wiederholen, wenn Sie es müssten?

Wenn Sie nicht genau sagen können, woher Ihre Anfragen kommen, dann war das kein Erfolg. Dann war es Glück. Und Glück ist eine schlechte Geschäftsgrundlage, weil es sich weder planen noch skalieren lässt.

Ein volles Auftragsbuch, das Sie nicht erklären können, ist kein Grund zur Entspannung. Es ist ein Grund hinzuschauen, und zwar genau dann, wenn der Druck fehlt.

Woher das Wachstum tatsächlich kommt

Es gibt dazu eine Zahl, die unangenehm klar ist.

Die Schwab RIA Benchmarking Study 2025 erfasst rund 1.300 unabhängige Vermögensverwalter in den USA. Das verwaltete Vermögen stieg 2024 im Median um 16,6 Prozent, der Umsatz um 17,6 Prozent. Auf den ersten Blick ein ausgezeichnetes Jahr.

Beim zweiten Blick wird es dünner. Bei Häusern ab 250 Millionen US-Dollar entfielen lediglich rund 5 Prozent des gesamten Vermögenszuwachses auf organisches Wachstum, also auf neue Mandate und Zuflüsse bestehender Kunden. Der Rest kam aus der Marktentwicklung.

Das sind US-Daten, und sie lassen sich nicht eins zu eins auf den deutschsprachigen Markt übertragen. Das Muster aber schon. Überlegen Sie deshalb, wie Ihr Jahr 2024 ausgesehen hätte, wenn die Märkte nicht mitgespielt hätten.

In derselben Erhebung wird organisches Wachstum als die größte Sorge der Branche beschrieben. Das ist kein Zufall. Es ist der einzige Teil des Wachstums, den ein Haus selbst steuern kann.

Der Unterschied zwischen hoffen und wissen

Wenn Ihr Geschäft mal voll und mal leer ist, sind Sie der Spielball der Umstände. Sie können Ihre Umsätze nicht vorhersagen, und wenn Sie das nicht können, können Sie auch nicht einstellen, nicht investieren und nicht in Ruhe planen.

Eine einfache Probe: Könnten Sie heute Abend am Küchentisch sagen, wie Ihr Geschäft in drei Monaten aussieht? Wie viele Gespräche, wie viele Mandate, mit welcher Sicherheit?

Und würden Sie sagen, es läuft, oder würden Sie sagen, ich hoffe, es läuft?

Zwischen diesen beiden Sätzen liegt der ganze Unterschied. Denn tief drinnen wissen die meisten Inhaber, dass es einen Moment geben kann, in dem Empfehlungen ausbleiben. Ein großer Mandant springt ab. Ein wichtiger Berater kündigt. Der Markt dreht. Gerade in diesem Jahr war die Fluktuation in der Branche auffällig hoch, und wer darauf angewiesen ist, dass alles so bleibt, wie es ist, hat kein Geschäftsmodell, sondern eine Wette.

Empfehlungen sind kein System, solange sie Zufall sind

Viele Häuser gewinnen ihre Mandate überwiegend über Empfehlungen. Das ist in dieser Branche kein Makel, sondern ein Qualitätsmerkmal.

Zum Risiko wird es erst durch etwas anderes: Die wenigsten Häuser haben ein Empfehlungsmanagement, das diesen Namen verdient. Es gibt keinen Prozess, keine Frequenz, keine Erwartung darüber, wie viele Empfehlungen in einem durchschnittlichen Monat entstehen sollten.

Damit sind auch die Empfehlungen Zufall. Nur ein Zufall, der sich bisher verlässlich angefühlt hat. Das ist ein Klumpenrisiko, und es steht in keiner Risikoübersicht.

Der Kapazitätsmythos

Der häufigste Einwand gegen all das lautet: Ich habe gerade keine Kapazität.

Das klingt vernünftig. Wer ausgelastet ist, sollte sich nicht noch mehr aufladen. Nur hält der Satz einer zweiten Betrachtung selten stand.

Wenn mehr Aufträge Ihnen Sorge bereiten, sagt das etwas über Ihr Unternehmen aus, und zwar nicht über Ihre Auslastung, sondern über Ihre Struktur. Es bedeutet, dass zusätzliches Geschäft Sie ins Chaos stürzen würde, statt Sie wachsen zu lassen.

Mit anderen Worten: Wer sagt, ich habe keine Kapazität, sagt in Wahrheit, ich habe mein Unternehmen nicht so gebaut, dass mehr Geschäft möglich ist.

Dass es dabei selten um reine Menge geht, zeigt die Gegenprobe aus dem Bankgeschäft. Dort sind die Teams dauerhaft am Anschlag. Wenn aber ein großer Pitch ansteht oder die Aufsicht ein Projekt verlangt, sind die Kapazitäten plötzlich da. Sie waren nie ein Mengenproblem, sondern ein Prioritätsproblem.

Der Engpass ist die Struktur, nicht die Nachfrage

Dazu passt eine Beobachtung aus dem deutschen Markt. Das Institut für Vermögensverwaltung der Technischen Hochschule Aschaffenburg befragt jährlich unabhängige Vermögensverwaltungen in Deutschland, zuletzt 132 Häuser und damit rund ein Drittel des Marktes.

64,4 Prozent der befragten Häuser planten, innerhalb von zwölf Monaten Personal aufzubauen. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl lag bei 12,2 Personen.

Wachstum scheitert in dieser Branche also selten an fehlender Nachfrage. Es scheitert an Strukturen, die kein zusätzliches Geschäft tragen, und an Personal, das sich nicht schnell genug gewinnen lässt. Beides hat dieselbe Ursache wie die Mandatsgewinnung: Was ein Haus nach außen erkennbar darstellt, entscheidet darüber, wer sich bei ihm meldet. Der Mandant, der Nachfolger und der Bewerber lesen dieselbe Spur.

Warum das für den Firmenwert zählt

Dieser Punkt reicht weiter, als es zunächst scheint.

Wer sein Haus in einigen Jahren übergeben oder verkaufen möchte, verkauft nicht den aktuellen Bestand, sondern die Fähigkeit, ihn zu vergrößern. Ein Unternehmen, dessen Neugeschäft an einer Person hängt und sich nicht erklären lässt, ist für einen Käufer ein Konsolidierungsobjekt. Eines mit einem nachvollziehbaren, übertragbaren Weg zu neuen Mandaten ist eine Wachstumsgeschichte.

Zwischen diesen beiden Bewertungen liegt mehr, als die meisten Inhaber vermuten. Und die Prüfung findet nicht in dem Jahr statt, in dem verkauft wird, sondern in den Jahren davor.

Der Vergleich, den Sie Ihren Mandanten längst erklären

Stellen Sie sich einen Mandanten vor, der zu Ihnen kommt, weil er sein Vermögen strukturieren will. Kurz vor dem Termin sagt er ab, weil er unerwartet Geld bekommen hat und gerade keinen Handlungsdruck mehr spürt.

Was sagen Sie ihm?

Vermutlich, dass der Geldsegen sein strukturelles Problem nicht löst, sondern nur den Schmerz betäubt. Dass sich die fehlende Struktur beim nächsten Ereignis wieder zeigen wird. Und dass der beste Zeitpunkt, Ordnung zu schaffen, genau dann ist, wenn kein Druck herrscht.

Sie verkaufen Ihren Mandanten im Kern Sicherheit, nicht ein Produkt. Die Frage ist nur, wie Sie dieselbe Sicherheit für Ihr eigenes Unternehmen herstellen.

Denn was Sie Ihrem Mandanten raten, gilt für Sie genauso. Systeme baut man, wenn es gut läuft, nicht wenn es brennt.

Autorenzeile

Alexandra Weck ist Gründerin von A. Weck Consulting in Zürich und arbeitet an Vertrieb für Vermögensverwalter, Family Offices und External Asset Manager im deutschsprachigen Raum. Mit dem UHNWI Code verbindet sie Sichtbarkeit, Positionierung und Vertriebsprozess zu einem wiederholbaren System für die UHNWI-Mandatsgewinnung. Zuvor war sie siebzehn Jahre in der Finanzbranche tätig.

Mehr dazu: https://alexandraweck.com/wealth-and-asset-management-insights 

Podcast: https://alexandraweck.com/ressourcen